導(dǎo)讀 | 當(dāng)今時(shí)代，流程管理幾乎滲透了企業(yè)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都必定對(duì)應(yīng)著一條有形或無(wú)形的操作流程。有資料顯示，20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)世界500強(qiáng)中高達(dá)70%的企業(yè)都實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，并取得了突出的成績(jī)。
2002年6月，專(zhuān)門(mén)從事管理變革研究的美國(guó)機(jī)構(gòu)Prosci出具了《業(yè)務(wù)流程重組最佳實(shí)踐報(bào)告》。該報(bào)告稱(chēng)，在2002年度，全球327個(gè)實(shí)施BPR項(xiàng)目組織中，有113個(gè)企業(yè)組織將項(xiàng)目成果與設(shè)定的初始目標(biāo)加以比較，其中，73%的組織認(rèn)為本企業(yè)達(dá)到或超過(guò)了預(yù)期目標(biāo)。又如海爾集團(tuán)，自1998年成立以來(lái)，該集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，訂單響應(yīng)速度和流程重組效率大幅提高。至2002年，海爾共接到40萬(wàn)個(gè)訂單，訂單數(shù)同比大幅增加。同時(shí)，由于實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期由過(guò)去的7天縮短到1個(gè)小時(shí)，原材料和資金的周轉(zhuǎn)期也由過(guò)去的36天縮短到10天以?xún)?nèi)。
對(duì)于以制造業(yè)為主的中國(guó)企業(yè)而言，流程管理代表著極大的機(jī)會(huì)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，巨大的庫(kù)存量是中國(guó)制造行業(yè)陷入巨額虧損困境的根源。而如TCL等本土手機(jī)市場(chǎng)占有率急劇下降，也并非由于其研發(fā)能力不足，而是由于該企業(yè)不善于控制庫(kù)存和售后服務(wù)。這些問(wèn)題都可以通過(guò)有效的流程管理加以改善。
可以說(shuō)，任何企業(yè)或組織都需要最有效的管理流程。無(wú)論是應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還是維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，流程都是一個(gè)不可或缺的要素。試想，如果我們的業(yè)務(wù)流程中斷或不暢，產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)交貨或產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，那我們拿什么交到客戶(hù)手中呢？所以，我們必須先做好流程，保證流程的順暢、增值，然后才可能談企業(yè)發(fā)展、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、談客戶(hù)合作。
不過(guò)，從當(dāng)前的企業(yè)狀況來(lái)看，對(duì)待流程管理的理解，企業(yè)管理者們應(yīng)具有更廣闊的視野。據(jù)我的觀(guān)察，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)并非將流程當(dāng)成一種競(jìng)爭(zhēng)的手段，或自身運(yùn)營(yíng)技術(shù)，而是當(dāng)作一種形式，走走過(guò)場(chǎng)而已。換句話(huà)說(shuō)，真正從戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)角度或質(zhì)量角度來(lái)理解流程管理的企業(yè)甚少。有的管理者認(rèn)為流程管理是個(gè)無(wú)所謂的事，有的管理者盲目地開(kāi)展流程變革……其實(shí)，這類(lèi)表現(xiàn)只能說(shuō)明企業(yè)的流程管理陷入了很大的誤區(qū)。
俗話(huà)說(shuō)，打蛇打七寸。管理也需要抓要害?，F(xiàn)在，如果我們把流程當(dāng)成維護(hù)企業(yè)生機(jī)或謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支持性手段，那么現(xiàn)在我們必須回過(guò)頭來(lái)審視在過(guò)去很多年的時(shí)間里，我們?cè)诹鞒坦芾韺?shí)踐中犯下了哪些錯(cuò)誤，哪些管理活動(dòng)或者管理方式需要改善，將流程優(yōu)化當(dāng)成一件持久工作而常抓不懈。真正有效的流程管理要求我們必須從根本上轉(zhuǎn)變思維，并從根本上抓住流程管理的要害。在此基礎(chǔ)上我們指出了具體管理實(shí)踐中普遍的誤區(qū)和錯(cuò)誤，并提出了管理活動(dòng)的基本原則——如何基于這些原則做好流程管理工作。
原則一：高效的流程管理首先要求管理者為企業(yè)植入正確的流程觀(guān)念，否則流程管理就是空中樓閣。
中國(guó)企業(yè)界普遍存在一個(gè)引人深思的現(xiàn)象：大多數(shù)企業(yè)并不重視流程管理，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作完全憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或喜好率性而行，毫無(wú)章法可言，因程序缺少公正性而導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生質(zhì)疑，因流程觀(guān)念的缺失而使流程管理成為一場(chǎng)白白浪費(fèi)資金的走秀。如何使流程管理落實(shí)？最首要的任務(wù)是樹(shù)立企業(yè)成員正確的流程管理意識(shí)，而意識(shí)的養(yǎng)成具有自己獨(dú)特的規(guī)律。
原則二：流程管理必須找準(zhǔn)入口，理清路徑上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，保證流程端到端的暢通無(wú)阻。
對(duì)于流程管理而言，如果僅僅完成一條流程的設(shè)計(jì)工作那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)楹芏酀摬氐膯?wèn)題可能突然出現(xiàn)，繼而導(dǎo)致流程停滯或中斷，而這正是流程中亟需解決的瓶頸。而冗余的環(huán)節(jié)則會(huì)拉長(zhǎng)了流程運(yùn)作周期，帶來(lái)了巨大的人力浪費(fèi)和物力浪費(fèi)。所以，我們必須理順?lè)彪s的流程路徑，尋找有效的方法從各種影響流程運(yùn)作的干擾項(xiàng)中迅速脫困，維護(hù)整個(gè)流程的正常運(yùn)作。
原則三：日常管理絕不能置于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上，企業(yè)的流程管理必須堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為中心。
越來(lái)越多的管理者開(kāi)始在企業(yè)中推行流程管理，但是，管理方法卻背離了流程管理的初衷：不少企業(yè)為了突出流程管理的重要性而過(guò)于強(qiáng)調(diào)流程，或者過(guò)于強(qiáng)調(diào)日常管理工作的流程，而企業(yè)運(yùn)作的核心業(yè)務(wù)流程管理反倒位居其次。這種做法無(wú)疑是本末倒置的，不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的浪費(fèi)，甚至可能給企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展帶來(lái)一定阻礙。
原則四：流程管理不僅僅局限于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)之外那些關(guān)聯(lián)著的或顯或隱的流程也需要被密切關(guān)注。
一提到流程管理，我們很多管理人員都容易將視線(xiàn)拘囿于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。難道現(xiàn)場(chǎng)之前的供應(yīng)鏈不是一條供應(yīng)流程嗎？企業(yè)日常運(yùn)作協(xié)調(diào)不是一條支持流程嗎？現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作不需要其他部門(mén)的支持和協(xié)調(diào)嗎？真正的流程管理必須從流程一體化出發(fā)，使流程從頭到尾，從局部到整體，得到全方位的協(xié)調(diào)和改善。當(dāng)然，這也需要我們下的功夫更大，但它同時(shí)卻是最容易被我們忽視的方面。
原則五：提升流程管理水平并非一定要推倒重來(lái)或是日復(fù)一日地東修西補(bǔ)，有效的流程管理必須基于企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的分析和發(fā)展方向的把握。
現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常看到很多企業(yè)見(jiàn)其他企業(yè)流程再造成功，便也決定為企業(yè)一搏，于是不惜破釜沉舟地給企業(yè)大換血。而轟轟烈烈的大變革卻處處遭遇抵制，人為障礙重重。于是，要么沒(méi)等換完血，企業(yè)已經(jīng)無(wú)力動(dòng)彈；要么管理者屈服于反對(duì)者，使流程改進(jìn)半途而廢……這都是改進(jìn)策略把握不準(zhǔn)確的表現(xiàn)。流程管理活動(dòng)如果不是為了有效的能力提升和效益追求，而陷入盲目變革或形式改進(jìn)的混亂中，那么我們的企業(yè)必將因此而“斃命”。
原則六：流程管理中絕不可出現(xiàn)節(jié)拍混亂，正常運(yùn)作的流程必須保持合理的節(jié)奏感。
企業(yè)管理中的七大浪費(fèi)中有一種浪費(fèi)就是等待中的浪費(fèi)。等待中的浪費(fèi)主要源自不當(dāng)?shù)牧鞒坦?jié)拍設(shè)計(jì)。每位企業(yè)管理者都希望通過(guò)提高流程效率來(lái)獲得收益，但是不合理的提速卻導(dǎo)致不當(dāng)?shù)墓?jié)拍設(shè)計(jì)，浪費(fèi)也自此出現(xiàn)了。企業(yè)非但沒(méi)有獲得更多效益，反而為之付出了更多成本。這是每位管理者都不希望看到的情況。
原則七：既定的流程目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，不在于你花費(fèi)多大的精力對(duì)某一環(huán)節(jié)的監(jiān)督，而在于你是否對(duì)流程運(yùn)作的全過(guò)程加以有效控制。
有沒(méi)有這樣的情況：每個(gè)環(huán)節(jié)看起來(lái)都運(yùn)作良好，可是突然就中斷了？明明每個(gè)環(huán)節(jié)的操作都達(dá)到了合格水平，但是最后卻制造了一批不合格產(chǎn)品？其實(shí)，這都是對(duì)流程環(huán)節(jié)維護(hù)不力導(dǎo)致的。每個(gè)環(huán)節(jié)都是流程的重要組成部分，環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)才有流程的暢通。無(wú)論是對(duì)流程運(yùn)作中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽，或是環(huán)節(jié)間難于協(xié)調(diào)，長(zhǎng)期以往，會(huì)使流程變得脆弱不堪。
原則八：管理者應(yīng)該借助持續(xù)不斷的有效流程改進(jìn)，使流程有能力靈活應(yīng)對(duì)一切外部變化。
雖然流程改進(jìn)已逐漸成為很多企業(yè)的口頭禪，并被一些管理者熱情高漲地推行著。但是，在遭遇新的外部環(huán)境變化時(shí)，流程問(wèn)題仍然層出不窮；甚至面對(duì)同類(lèi)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，流程參與者仍然手忙腳亂。你可能認(rèn)為這類(lèi)問(wèn)題的出現(xiàn)幾率很少，既然已經(jīng)實(shí)施了改進(jìn)，怎么會(huì)沒(méi)有效果呢？但事實(shí)上，因應(yīng)變力極差而導(dǎo)致流程僵化的問(wèn)題我們都遇到過(guò)，只不過(guò)程度不同而已。我們需要記?。毫鞒谈倪M(jìn)的目的在于使流程運(yùn)行效率的切實(shí)提升，使流程具備靈活排除流程問(wèn)題的能力，而不是依然如舊地僵化運(yùn)作。
原則九：流程高效不代表可以創(chuàng)造出預(yù)想的價(jià)值，而真正滿(mǎn)足價(jià)值需要的流程才是企業(yè)最需要的。
大多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為流程運(yùn)作高效率便是最理想的企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。其實(shí)，這說(shuō)明管理者已陷入了一種誤區(qū)。企業(yè)真正需要的是借助流程來(lái)創(chuàng)造的價(jià)值，而非流程本身。試想，如果企業(yè)運(yùn)作流程無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，或者在運(yùn)作過(guò)程中價(jià)值不斷流失，那么流程管理還有意義可言呢。
原則十：流程管理信息化建設(shè)取得成功的關(guān)鍵不在于引進(jìn)多么先進(jìn)的系統(tǒng)，而在于如何使信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。
面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和遽升的業(yè)務(wù)量，引進(jìn)信息化管理系統(tǒng)成為提高流程管理效益的一條捷徑。但是，流程管理信息化過(guò)程中常常出現(xiàn)很多問(wèn)題。比如ERP上馬后，流程運(yùn)作效率反而出人意料地下降了，企業(yè)上下因此對(duì)信息化建設(shè)的意義產(chǎn)生質(zhì)疑；讓人更為煩惱的是，信息化管理系統(tǒng)不能成為信息溝通的渠道，而僅僅是一種擺設(shè)……最終信息化不得不退出企業(yè)流程管理的舞臺(tái)。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題的根源即在于信息化建設(shè)未能與流程管理實(shí)現(xiàn)完美對(duì)接。對(duì)此，我給出的建議是：極力推進(jìn)以流程為導(dǎo)向的信息化建設(shè)進(jìn)程，讓信息化為業(yè)務(wù)流程運(yùn)作提供支持，這才是真正意義上的流程管理系信息化建設(shè)，才能通過(guò)信息化真正加速流程管理水平的提升。
