阿米巴組織架構(gòu)VS傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，以經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。它的三個(gè)目的：獨(dú)立核算、培養(yǎng)人才、全員參與，其核心目的是培養(yǎng)經(jīng)營人才。

 

 

阿米巴組織架構(gòu)VS 傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)

 

阿米巴組織劃分，必須先拋開“行政組織架構(gòu)”的固有觀念。阿米巴組織架構(gòu)比行政組織架構(gòu)更有效率。

 

與通常的行政組織架構(gòu)相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔(dān)心朝令夕改的命令會(huì)傷筋動(dòng)骨。

 

每個(gè)阿米巴組織都應(yīng)該為“利潤”負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)“動(dòng)作”負(fù)責(zé)，只有將經(jīng)營壓力釋放到每個(gè)阿米巴組織之中，才能真正培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。

 

阿米巴組織與通常的行政組織架構(gòu)不同，由于阿米巴組織實(shí)施獨(dú)立核算，成本和盈利意識(shí)極強(qiáng)，很容易迅速成長起來。那些極為優(yōu)秀的阿米巴組織，經(jīng)過經(jīng)營實(shí)踐的檢驗(yàn)后，就可能發(fā)展成為獨(dú)立部門，甚至成為一種嶄新的事業(yè)組織。因此，企業(yè)CEO的作用就是合理安排好組織的變革，并且在組織中起到全面的協(xié)調(diào)作用。

 

構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式下的組織系統(tǒng)，我們先分析阿米巴組織與行政組織的本質(zhì)異同，再了解其工具和操作方式。

 

 

1

傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的“劣勢”

 

在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級(jí)式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就會(huì)在長時(shí)間內(nèi)保持不變。由于在這種組織結(jié)構(gòu)中，人與人，人與角色之間的關(guān)系是確定的，即下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)工作，上級(jí)向下級(jí)發(fā)布行政命令，每個(gè)職能部門有確定的崗位職責(zé)，部門內(nèi)員工的工作重復(fù)且單一，因此對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型穩(wěn)定且僵化。

 

這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是直線管理，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡化，號(hào)令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時(shí)這種組織結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在高層管理者的手中。

 

 

但是，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，高層負(fù)擔(dān)較重，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各個(gè)部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調(diào)越來越難，而造成信息和管理成本上升。并且導(dǎo)致各個(gè)職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)。若溝通不利則導(dǎo)致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。

 

 

2

阿米巴組織架構(gòu)“優(yōu)勢”

 

阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場價(jià)值”這一原則，即能夠做到：“服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”，把企業(yè)整體劃分為一個(gè)個(gè)能夠自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的阿米巴組織。

阿米巴組織是以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)組織架構(gòu)得到了細(xì)分，最基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。更重要的是，企業(yè)全體員工經(jīng)過組織劃分后，由于責(zé)任細(xì)化，他們會(huì)萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識(shí)，工作更加積極主動(dòng)，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

 

阿米巴組織不僅能夠細(xì)分劃分工作職能，人盡其才、物盡其用，為企業(yè)培養(yǎng)有能力、有企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)的優(yōu)秀人才，還能夠讓企業(yè)高層實(shí)時(shí)掌握每個(gè)阿米巴組織之間的經(jīng)營動(dòng)態(tài)，靈活應(yīng)對(duì)市場變化。

 

 

阿米巴組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

 

（1）每個(gè)阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。

 

（2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

 

（3）由于阿米巴組織自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。

 

（4）阿米巴核算形態(tài)為利潤型，需要對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行業(yè)績考核，評(píng)價(jià)每個(gè)阿米巴組織對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

 

（5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

 

（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

 

 

3

傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)與阿米巴組織架構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別

 

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)不可避免的面臨:

溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；難以對(duì)市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。

 

阿米巴組織架構(gòu)，正是由于傳統(tǒng)行政組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)。而阿米巴的組織架構(gòu)圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心。

 

阿米巴組織架構(gòu)需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位。從而達(dá)到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

 

我們把傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)與阿米巴組織架構(gòu)作比較，得到下表：

 

比較項(xiàng)目/組織類型	傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)	阿米巴組織架構(gòu)
層次與幅度	層次多、幅度窄	層次少、幅度寬
權(quán)利結(jié)構(gòu)	較集中、等級(jí)	分散、多樣化
等級(jí)差異	不同等級(jí)差異大	不同等級(jí)差異較大
溝通方式	上下級(jí)之間，溝通距離長	上下級(jí)之間、平級(jí)斜向溝通
職責(zé)	附加于具體的職能部門	很多成員共同分擔(dān)
通訊方式	傳統(tǒng)通訊方式	現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)化通訊方式
協(xié)調(diào)	明確的規(guī)定管理程序	手段多樣、注重直接溝通
持久性	傾向于固定不變	持續(xù)地適應(yīng)最新情況
適用環(huán)境	較穩(wěn)定	快速變化
企業(yè)驅(qū)動(dòng)力	高層管理者驅(qū)動(dòng)	市場需求驅(qū)動(dòng)

 

4

阿米巴組織架構(gòu)比行政組織架構(gòu)更有效率

 

阿米巴組織的設(shè)立、成長、合并和撤銷，有著嚴(yán)格的要求和標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴經(jīng)營并不是簡單地劃分組織，阿米巴組織的建立需要能夠隨時(shí)、迅速地應(yīng)對(duì)市場的變化。

 

阿米巴組織與通常的行政組織架構(gòu)相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔(dān)心朝令夕改的命令會(huì)傷筋動(dòng)骨。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人一旦發(fā)現(xiàn)組織暴露出新問題日，就能夠立即發(fā)出命令，而現(xiàn)場能夠快速做出反應(yīng)，高效地執(zhí)行，推行改進(jìn)修正的措施。這正是阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)之一。由無數(shù)阿米巴組織構(gòu)成的企業(yè)，就充滿了生機(jī)與活力，而且運(yùn)營效率極高。日本京瓷公司之所以50余年沒有出現(xiàn)過虧損狀況，就緣于其極高的運(yùn)營效率。