如果用現(xiàn)有人才打贏硬仗，你的信心有多大？
2020年生動(dòng)演繹了什么叫黑天鵝，什么叫不確定，從年初的新冠疫情，到年末的美國大選，計(jì)劃從來趕不上變化。
松下幸之助認(rèn)為“企業(yè)即人”。真正將企業(yè)生命延續(xù)下去的，是人的每一個(gè)行動(dòng)。每個(gè)CEO都將招人作為重中之重，但是，CEO有沒有相應(yīng)的人才戰(zhàn)略？如何進(jìn)行人才管理？如何將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力？
01
CEO最缺
成績也最不好的一門課
“誰來做”這個(gè)看似非常簡單的問題，考驗(yàn)的是企業(yè)的人才管理體系和CEO的人才決策能力。這個(gè)問題可以迅速分解為四個(gè)小問題：
有多少合格的候選人？
你定義“人才”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
如何評鑒人才，以做出正確的選拔和任命？
任用后，如何輔助他成功？
拉姆·查蘭曾說：“將合適的人才安排到合適的崗位是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)委托他人進(jìn)行的工作。”
同時(shí)，我們也要深刻認(rèn)識到，僅靠“慎重其事”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！我們還需要更多有效的人才管理工具和方法，才能保證我們做出正確的人才決策。
人才決策能力是卓越領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。
那些精于搜尋、招募、雇用、培養(yǎng)并保留優(yōu)秀人才的CEO，才能帶領(lǐng)組織稱雄于業(yè)界，甚至基業(yè)長青。
人才管理不是一門藝術(shù)，也不是一部宮廷劇，它是一項(xiàng)CEO可以學(xué)會而且必須學(xué)會的重要技能。
02
領(lǐng)軍人才的3大特質(zhì)
企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)軍人物？
放眼所見，曾經(jīng)輝煌無限的柯達(dá)、諾基亞、雅虎等，都已輝煌不再，成為明日黃花。
它們過于“墨守成規(guī)”，它們沒有華為的余承東和騰訊的張小龍，缺乏這些勇于突破現(xiàn)狀、能夠打破成規(guī)的極客！
在戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目上，我也經(jīng)常幫CEO去遴選新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，我更偏好的人選是“內(nèi)部局外人”。
余承東帶領(lǐng)華為手機(jī)快速崛起，張小龍領(lǐng)軍微信為騰訊延續(xù)輝煌，余承東和張小龍?jiān)?jīng)分別是華為和騰訊的“內(nèi)部局外人”。
新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才的遴選，一半是科學(xué)一半是藝術(shù)，既要避免對外部人才過度崇拜的現(xiàn)象，也要避免對內(nèi)部人才過度依賴的問題。
因此，我的建議是，不要以簡單的二分法（內(nèi)部老人和外部新人）來遴選新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才，遴選的標(biāo)尺是領(lǐng)軍人才的3大特質(zhì)。
圖片
1.知性謙遜
諸多實(shí)證研究表明，過度自信會使高管產(chǎn)生認(rèn)知和行為方面的偏差，高估自身能力以及成功的可能性，確信自己已經(jīng)掌握了成功的秘訣，認(rèn)為自己能夠勝任更具難度和挑戰(zhàn)性的任務(wù)，將導(dǎo)致更具風(fēng)險(xiǎn)性的決策。
如果企業(yè)仍是如日中天，那么在現(xiàn)有企業(yè)立過大功、打過大仗的現(xiàn)有高管往往是“過度自信”的，在面對新業(yè)務(wù)和新游戲規(guī)則時(shí)，更加陷入“熟練性不勝任”的局面。
在阿里大文娛，作為社會名人的高曉松和宋柯無疑是過度自信的，曾經(jīng)成功整合阿里移動(dòng)業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)高德地圖超過百度地圖的俞永福，老阿里人樊路遠(yuǎn)無疑也是過度自信的。
“知性謙遜”的CEO和領(lǐng)軍人才不會過度自信，他們能承認(rèn)自己所知極為有限，愿意傾聽和思考別人的觀點(diǎn)，更容易看到世界一直在變，未來會與現(xiàn)在不同，體會、認(rèn)識到持續(xù)探詢的力量。
同時(shí)，因?yàn)樵敢鈨A聽，知性謙遜的人更富有同理心，有能力運(yùn)用情感與理智，對他們產(chǎn)生行動(dòng)上的影響力。
2.好奇心
很多人才融入一個(gè)新組織或者分管新業(yè)務(wù)，面對的最重要的挑戰(zhàn)就是“同儕壓力”和“從眾行為”！向同儕壓力低頭，通常會降低人才推陳出新和勇于開拓的決心。
缺乏強(qiáng)大內(nèi)心的人才，往往只有在自己的觀點(diǎn)和眾人一致時(shí)才感到踏實(shí)，否則就會惶恐和焦慮。
因此，成功的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才就要有一個(gè)重要的素質(zhì)：敢于堅(jiān)持自己，不墨守成規(guī)，抱有好奇心！
好奇心是創(chuàng)新的原動(dòng)力，是遠(yuǎn)大理想和殘酷現(xiàn)實(shí)之間的創(chuàng)造性張力。
富有好奇心的人具有改變現(xiàn)狀和陳規(guī)的強(qiáng)烈意愿，對迎接巨大挑戰(zhàn)采取堅(jiān)韌的態(tài)度，他們具有尋求新知識、挖掘新洞見和探索新方法的熱切渴望。
如果沒有好奇心，知性謙遜的人才會因?yàn)閺V泛傾聽而變得無所適從，很容易變成循規(guī)蹈矩者。
具有好奇心的知性謙遜者，會集思廣益，但不盲從蹈矩；會勇于決斷，但絕不粗暴待人。
3.英雄的心
英雄的心這一特質(zhì)是對企圖心、使命感和堅(jiān)毅度的融合。
領(lǐng)軍人才一方面企圖心極大，希望個(gè)人能有所建樹；同時(shí)又有一種強(qiáng)烈的使命感，愿意為組織力挽狂瀾、再創(chuàng)輝煌，愿意為高于自身利益的集體目標(biāo)而奉獻(xiàn)自己所有。
更為關(guān)鍵的是，他們具有很強(qiáng)的堅(jiān)毅度和競爭意識，不會被失敗和競爭對手打倒，他們會打倒失敗和競爭對手。
在遇到挫折失敗時(shí)，他們?nèi)阅軋?jiān)持不懈地朝著目標(biāo)努力前行；不僅個(gè)人能夠從逆境中重新振作起來，還能夠把挫敗和逆境轉(zhuǎn)化為對團(tuán)隊(duì)的士氣鼓舞。
這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才把組織轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)崛起當(dāng)成一場馬拉松而不是一次短跑。
03
真正的領(lǐng)軍人物
真正的領(lǐng)軍人物，比如華為余承東，和騰訊張小龍。他倆都成功推動(dòng)了新業(yè)務(wù)的崛起，分別幫助華為、騰訊在成熟業(yè)務(wù)之外創(chuàng)立了新的戰(zhàn)略根據(jù)地。
這兩位深刻展現(xiàn)了新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人才的3大特質(zhì)。
1.大嘴余承東
2012年，余承東被任正非調(diào)去做手機(jī)終端負(fù)責(zé)人。
那時(shí)，誰都不愿意接手手機(jī)終端部門，在此之前，三位總裁都沒有挽回手機(jī)終端業(yè)務(wù)的頹勢。
一經(jīng)上任，余承東就果敢、決然地砍掉了大量運(yùn)營商貼牌業(yè)務(wù)和非智能手機(jī)產(chǎn)品線。
當(dāng)諸多同僚都忌憚公司短期收入下降而裹足不前時(shí)，只有他不管不顧，把已經(jīng)支好的牌局掀翻，大膽取舍！
當(dāng)時(shí)，幾乎沒有人欣賞余承東這種“大舍大得”的極客勇氣，諸多同事紛紛將他稱為“余瘋子”和“暴君”。
2012年，余承東推出了2999元價(jià)位的智能手機(jī)P1，以及沖擊中高端市場的3999元價(jià)位的D1，很遺憾的是兩款產(chǎn)品都賣不動(dòng)。
據(jù)說任正非在使用D1時(shí)頻繁遭遇死機(jī)，他當(dāng)眾將這部手機(jī)摔在了余承東的臉上。
因?yàn)榭车袅诉\(yùn)營商業(yè)務(wù)，再加上高端品牌賣不動(dòng)，華為手機(jī)的銷量遭遇了大幅度下滑，2012年華為手機(jī)全球銷量只有2900萬部。
而這一年正好是智能手機(jī)換機(jī)的大潮年，OPPO和小米等新秀如黑馬一般蓬勃崛起。
余承東面臨的壓力到達(dá)頂點(diǎn)，他內(nèi)外受困，華為終端過去的元老發(fā)起了一個(gè)“倒余運(yùn)動(dòng)”，余承東的職業(yè)道路險(xiǎn)些停止。
一次戰(zhàn)役的失敗正是為了贏得整個(gè)戰(zhàn)爭。
盡管各種失敗接踵而來，但余承東并沒有被打倒，痛苦+反思=進(jìn)化，他在失敗中快速學(xué)習(xí)，愈挫愈勇。
他大膽喊出了“華為手機(jī)三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商”“銷售目標(biāo)會一年翻三倍”等一系列膽大包天的戰(zhàn)略目標(biāo)！這讓余承東又多了一個(gè)外號：余大嘴！
余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他果敢取舍、富有人際勇氣、兇悍、敢想、不墨守成規(guī)……這也是任正非選中他的原因。
唯有具備這樣的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的人，才敢和華為的舊習(xí)慣、舊勢力做斗爭，打破“同儕壓力”和“從眾行為”！
2.極客張小龍
張小龍是一位典型的極客，他不善社交，卻開發(fā)出了最好的社交軟件！
2010年10月19日，能夠免費(fèi)短信聊天的社交軟件kik發(fā)布，在短短15日內(nèi)，吸引了100萬名使用者。
很快，雷軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)僅用了1個(gè)月就發(fā)布了中國第一款模仿kik的產(chǎn)品——米聊。
張小龍也開始快速模仿跟進(jìn)，但比雷軍晚了1個(gè)多月，用接近70天的時(shí)間完成了第一代研發(fā)，于2011年1月21日正式推出，取名“微信”。
那個(gè)孤獨(dú)的藍(lán)色星球畫面開始進(jìn)入人們的手機(jī)。
讓張小龍傷心的是，微信1.0版幾乎沒有收到市場的任何反響。
在中國，電信運(yùn)營商套餐豐富，以省短信費(fèi)為賣點(diǎn)的類kik產(chǎn)品沒有出路，微信1.2版迅速轉(zhuǎn)向圖片分享。
小米的米聊也在快速迭代中，2011年4月，米聊迅速借鑒了TalkBox應(yīng)用軟件的對講機(jī)功能，用戶突然變得活躍起來。
5月，微信新版本也快速跟進(jìn)，增加了語音聊天功能，用戶日增數(shù)從一兩萬提高到了五六萬。
張小龍決定不再跟著雷軍，微信開始以急行軍的速度超越米聊。
微信“搖一搖”和“漂流瓶”功能相繼上線，第一個(gè)月的使用量就超過了一個(gè)億。“搖一搖”功能最早是Bump應(yīng)用軟件的，微信快速完成了功能移植。
7月，微信推出“附近的人”，該功能徹底扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局，日增用戶數(shù)達(dá)到了驚人的10萬以上。
2012年3月29日，距離微信上線僅433天，微信用戶數(shù)突破1億！Facebook在線用戶數(shù)突破1億用了5年半，Twitter用了整整4年。
2013年4月19日，微信推出新功能“朋友圈”，這款通信工具開始向社交平臺升級。
2014年1月24日，用微信發(fā)紅包、搶紅包開始流行，為微信支付綁定了大量用戶。
張小龍是一位極客，極具好奇心，能夠迅速察覺到外部市場的機(jī)遇；同時(shí)，他又具有英雄的心，不懼挫敗，并比競爭對手行動(dòng)更快！
沒有一出場就完美成功的表演，張小龍展現(xiàn)了超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，多方模仿，在不完美中快速迭代，甚至快速調(diào)整方向。
04
如何找到得力干將？
如何擁有得力干將，是每個(gè)CEO永遠(yuǎn)在思考，但永遠(yuǎn)沒有確定答案的問題。
人人都想擁有真正的得力干將，但在組織管理和人才盤點(diǎn)中，CEO是總導(dǎo)演，HR是配角，主角是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為總導(dǎo)演的CEO，在推動(dòng)和參與人才盤點(diǎn)過程中，必須深入思考并回答以下關(guān)鍵問題。
1.遠(yuǎn)觀3～5年，公司未來新增的主戰(zhàn)場是什么，業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)梯隊(duì)如何搭建？我們是否為這些主戰(zhàn)場和新業(yè)務(wù)儲備好了領(lǐng)軍人才，讓戰(zhàn)場有良將，良將有戰(zhàn)場？
2.近看1年，在現(xiàn)在的主戰(zhàn)場和新增的主戰(zhàn)場上，我們馬上要發(fā)起哪些必勝戰(zhàn)役，今年要打哪些具體的硬仗？又到一年點(diǎn)將時(shí)，該如何排兵布陣？
3.舊組織無法執(zhí)行新戰(zhàn)略，我們的組織陣型要進(jìn)行怎樣的調(diào)整和演進(jìn)？
要新增和強(qiáng)化什么組織能力？
又有哪些組織能力已經(jīng)板結(jié)過時(shí)，演變成了公司進(jìn)一步發(fā)展的核心阻力？
是進(jìn)行小步快跑的迭代還是進(jìn)行大刀闊斧的變革？
核心事業(yè)部和職能線的領(lǐng)導(dǎo)人是否勝任？
4.公司過去在人才優(yōu)化配置和人才培養(yǎng)發(fā)展上采取了哪些策略行動(dòng)？反映在人才盤點(diǎn)的跨年對比上，效果如何，進(jìn)步多大？
人才盤點(diǎn)不僅要盤點(diǎn)別人，還要盤點(diǎn)自己。
CEO要盤點(diǎn)一下自己：你在人才管理上投入了多少時(shí)間？自身領(lǐng)導(dǎo)力的哪方面得到了怎樣的提升及改進(jìn)？
CHO和人力資源部門要盤點(diǎn)一下自己：整個(gè)人才管理體系的建設(shè)成效如何？如何進(jìn)一步持續(xù)優(yōu)化提升？在GE人才盤點(diǎn)會上，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人通常都會復(fù)盤他們過去用人時(shí)犯的錯(cuò)誤。
5.公司的人均效益如何，是否處于行業(yè)領(lǐng)先地位？
CEO也可以把這個(gè)指標(biāo)再細(xì)分，比如諸位銷售人員的人均銷售額（看公司銷售戰(zhàn)斗力）等。最好能夠和同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，認(rèn)清差距，并制定出改進(jìn)的系列舉措。
6.公司的人才充足率如何，是否良將如潮？
CEO也可以把這個(gè)指標(biāo)再細(xì)分，比如高績效人員占比、高潛力人員占比、高準(zhǔn)備度的繼任人才占比等。
7.重要將帥有沒有充足的后備人選？板凳深度如何（穩(wěn)定性、勝任度）？哪些需要等一年？哪些需要等兩年？如何處理將帥繼任計(jì)劃中的人才空缺風(fēng)險(xiǎn)、流失風(fēng)險(xiǎn)和繼任者的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)？
最優(yōu)選擇是挖不動(dòng)、不流失；次優(yōu)選擇是越挖越旺，因?yàn)楹髠淙瞬懦渥?，鐵打的營盤流水的兵。
8.有哪些高潛人才被各個(gè)事業(yè)部雪藏了，碰不得、調(diào)不得？公司是否存在這種“人才私有化”的問題？有哪些高潛人才被淹沒、壓制住了？有沒有哪些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人是“武大郎開店”，故意打壓？
CEO要打破人才私有化，讓人才在組織內(nèi)充分流動(dòng)起來。同時(shí)，提拔被打壓的高潛人才，把A類人才配置到A類職位上，激發(fā)他們的“洪荒之力”。
9.同時(shí)，CEO還要跨年拉長歷史看人才盤點(diǎn)，比如看一看是否存在在往年的人才盤點(diǎn)中被寄予厚望的少帥、悍將沒有做出期望的業(yè)績的情況？是潛能評價(jià)失誤看走眼了，還是搭錯(cuò)了班子隊(duì)伍，甚至是放錯(cuò)了戰(zhàn)場？
10.CEO還應(yīng)該每年重新審視一下曾經(jīng)一起打天下的創(chuàng)業(yè)元老，他們在價(jià)值觀、學(xué)習(xí)力、核心技能上是否還能適應(yīng)未來戰(zhàn)略的需要和組織的需要？
如何讓元老發(fā)揮余熱或者體面淡出，避免老員工長期盤踞崗位，賦予新生人才成長空間，激發(fā)組織活力，是CEO面對的一大難題。
