前言
在為什么要關(guān)注內(nèi)部成本？因為超過行業(yè)平均增長活下來的企業(yè)，主要靠內(nèi)部的成本能力。如何降低內(nèi)部成本？
在變革的過程中，總是會遇到一些“舉手即可獲得的果實”―也就是無需努力就可收獲豐厚回報的機會。在作業(yè)成本法實踐過程中，應(yīng)該確定并度量公司主要成本動因所帶來的成本，這就是取得成功的捷徑。成本動因也就是“驅(qū)動”成本的東西。將成本與動因聯(lián)系起來可以使成本信息更加準(zhǔn)確、相關(guān)性更強，也可更為明確地鼓勵減少或者消除成本的行為。
主要成本動因的成本容易與經(jīng)常性開支“攪合在一起”。經(jīng)常性開支里包括所有非直接物料或勞動力成本。它們像花生醬一樣被混在一起，錯誤地歸屬到同類科目中，然后又像花生醬一樣被分攤在產(chǎn)品和顧客頭上，直接勞動力在該過程中發(fā)揮的作用就像餐刀一樣。
經(jīng)常性開支通常大于其所屬的直接勞動力，也大于公司直接物料的成本。它包括了與公司某些最重要成本動因相關(guān)的成本。但是如果找不到產(chǎn)生的原因，就很難理解與管理這些成本。舉例來說，經(jīng)常性開支通常包含以下活動的成本：
·ECO （工程變更單）
·原材料和零部件的采購、接收、測試以及儲存等
·質(zhì)量、廢棄、重新加工等其他非增值活動
·在制品的搬運與儲存
·設(shè)備的組裝和變更
·處理和儲存制成品
·分揀和交付產(chǎn)品與訂單
然而很少有公司知道以下這些成本：ECO 的成本、與企業(yè)直接采購貨物相關(guān)的“物料經(jīng)常性開支”、在制品搬運的成本、設(shè)備組裝和變更的成本，或者為滿足不同客戶需求（如儲存和完成訂單）的后制造成本。
幸運的是，不一定非要精確度量成本或動因以便從中獲得巨大收益。只要誤差不要太離譜就夠了。關(guān)鍵是要找出主要的成本動因，然后設(shè)計出度量動因相關(guān)成本以及量化動因的最佳方法。
一家市值兩千萬美元的鍛造企業(yè)的管理人員清楚地知道，公司運作過程要求進行大量的在制品搬運和儲存工作，但這些活動的成本不會產(chǎn)生價值。這些作業(yè)的成本被埋沒在與直接勞動力相關(guān)的經(jīng)常性開支中，這些活動因此與很多其他不相關(guān)活動的成本混淆在一起。
在制品搬運和儲存成本大概是125萬美元，搬運的次數(shù)是36萬次―大約每次搬運的成本為3.5美元。通過重新梳理流程和活動，公司可以將搬運次數(shù)減少近一半，進而節(jié)約50萬美元的搬運和儲存成本。這筆錢將在制品庫存變現(xiàn)為大約50萬美元的現(xiàn)金。這樣輕而易舉就可獲得的成功真的不賴??！
一旦建立了成本與其動因之間的聯(lián)系，管理人員就可以清楚了解到產(chǎn)品或顧客的特點、行為與公司總成本之間的關(guān)系。其中可能涉及的影響包括：
·量：量大或量小
·定制化程度：標(biāo)準(zhǔn)或是定制化
·零件標(biāo)準(zhǔn)化：核準(zhǔn)的或偏好的
·零件目的地：生產(chǎn)零件或已經(jīng)停產(chǎn)了的產(chǎn)品備件
·分銷成本：直|銷或通過渠道分銷
·產(chǎn)品年齡：處于剛上市階段、穩(wěn)定期還是暮年（與新產(chǎn)品流程不兼容和/或零件和原材料獲取上有困難）
·市場細分：商業(yè)、軍|用、醫(yī)用或核能（不同的市場對產(chǎn)品質(zhì)量、文案工作、建議、報告、證書、可追溯性等有不同要求）
下面的案例介紹了如何運用適當(dāng)?shù)某杀緞右蚍▽⒊杀九c流程、產(chǎn)品和顧客關(guān)聯(lián)起來，并以此向管理層闡述在哪些方面可以節(jié)約成本及減少投資：
英特爾的Systems Group。公司的管理顧問安德森博士 (David Anderson)專門負責(zé)生產(chǎn)能力、并行工程、按訂單制造、大規(guī)模定制，生產(chǎn)線優(yōu)化和按需精益生產(chǎn)等方面的設(shè)計。他主持了零件標(biāo)準(zhǔn)化的工作，最終有五百個“通用”零件是新設(shè)計傾向于使用的。與剩下的一萬三千個“核準(zhǔn)”零件相比，因其采購量大，這些通用零件大大降低了物料經(jīng)常性開支。
標(biāo)準(zhǔn)化項目的目的就是鼓勵工程人員多使用通用零件。為了實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，會計部門將物料經(jīng)常性開支分為兩個層次：一萬三千個“核準(zhǔn)”零件有一個價錢，五百個通用零件又是一個價錢，且價格更低。最終，“物料世界”的效率提高了，其應(yīng)用率也顯著提升。
泰克(Tektronix)便攜式設(shè)備部門。為了鼓勵零件通用化并保證物料經(jīng)常性開支的準(zhǔn)確性，泰克制定了與使用量成反比的材料價格。因此使用量大的零件其經(jīng)常性開支降得很低；相反“使用量小”的則價錢很高。
惠普RND (Roseville Network Division) ?；萜盏腞ND印刷線路板生產(chǎn)線以前只有兩個成本動因：直接人工小時和插件數(shù)量。一項特別的調(diào)查顯示，軸向插件的成本只相當(dāng)于DIP插件的三分之一；手動插件是自動化成本的三倍；“可用性低”的零件會產(chǎn)生自身物料成本十倍的額外成本。因此公司確定了以下九個與部門相關(guān)的成本動因：軸向插件、徑向插件、DIP插件、手動插件、測試時間、焊點、單板數(shù)、零件數(shù)和插槽數(shù)。
結(jié)論：“會計人員為產(chǎn)品設(shè)計和決策發(fā)展提供了重要的參考依據(jù)。在以前的成本系統(tǒng)中，所有的經(jīng)常性開支都是直接物料成本的一部分，且讓人很難理解線路板設(shè)計的變更為何會改變生產(chǎn)成本。同時，設(shè)計人員也沒什么意愿為了高效生產(chǎn)而優(yōu)化線路板設(shè)計。但是通過作業(yè)成本法，成本系統(tǒng)直接體現(xiàn)了生產(chǎn)流程，從而使工程人員和生產(chǎn)管理者可以更方便地看到設(shè)計的轉(zhuǎn)變對成本產(chǎn)生的影響。”
摘取低垂果的方法
在《作業(yè)成本法：為中小企業(yè)服務(wù)》 (Activity-Based Costing: Making it Work for Small and Mid-Sized Businesses )中，提到了將作業(yè)的概念融入企業(yè)決策的過程，以及找尋“低垂果子”的方法。但這本書的前提是，必須要確定何種作業(yè)的成本需要度量，并確實對其進行度量，度量的準(zhǔn)確性則相對上述兩點次之。也就是說，企業(yè)有效且智能的成本模型要比將這個模型融入企業(yè)日常運作的復(fù)雜系統(tǒng)重要的多。
合理的成本模型加上合理地估算所實現(xiàn)的準(zhǔn)確性，不亞于使用實際數(shù)據(jù)進行準(zhǔn)確度量的合理模型。也許準(zhǔn)確性更高，因為準(zhǔn)確度量的實際數(shù)據(jù)包含了每天和每月的誤差，從而導(dǎo)致計算成本時的誤差。除此之外，利用傳統(tǒng)成本模型計算一個產(chǎn)品的利潤在10.9%，實際上是少算了15%到20%，這與確切知道將有17.25%的誤差分別不大。
在計算產(chǎn)品成本時追求精確是不現(xiàn)實的，并且浪費公司資源。“成本會計制度不會給公司提供精確性保證。所有的產(chǎn)品成本都是一個概數(shù)。成本系統(tǒng)包含太多估算和分配，使其不能確保精確性。”
相對于精確度，如能更為關(guān)注準(zhǔn)確性和相關(guān)性，就可以較為容易采取作業(yè)成本法（以小寫字母abc代表），而不是執(zhí)行“全面的”ABC 系統(tǒng)。只要正確識別企業(yè)需要度量的作業(yè)，剩下的工作其實就已經(jīng)勝券在握了。
例如，通過將作業(yè)法概念應(yīng)用于企業(yè)運營，公司認為維護零部件庫存的作業(yè)成本（即購買量的20%和全部零件庫存的50%）將比支持生產(chǎn)零件的作業(yè)成本高很多，而這些生產(chǎn)零件是通過看板下的訂單，并由供應(yīng)商直接送到生產(chǎn)線上。結(jié)果，公司建立了收集“零部件支持”成本的作業(yè)中心，以及收集“生產(chǎn)零件支持”成本的作業(yè)中心。
在分析了購買、接收、質(zhì)量控制、應(yīng)付賬款和工程等支持功能的作業(yè)，并且確定每種零件所需的儲存空間之后，公司可以將這些功能的成本合理分攤到零部件支持作業(yè)中心和生產(chǎn)零件支持作業(yè)中心。另外，經(jīng)驗表明所需零部件中只有70%能投入使用―剩余的30%在5到7年中最終會被廢棄。這意味著每使用7美元的零部件，就有3美元被浪費掉了―在附加作業(yè)成本之前，這種情況將每個零部件使用的成本提高了 43%。
關(guān)注成本行為的必要因素
企業(yè)不用度量每個采購訂單的成本、每個收據(jù)的成本，或者每項檢查的成本，也不用執(zhí)行ABC系統(tǒng)。企業(yè)認為了解支持零部件的成本、將這項成本納入智能成本模型，然后進行所需的計算是非常重要的。
如能開發(fā)出企業(yè)智能成本模型，且該模型中包括了幫助了解企業(yè)成本行為的要素，就可以使用電子表格軟件進行所需的計算，從而收獲“低垂的果子”。
除了在電子表格上創(chuàng)建模型，另一種選擇是專為ABC分析所開發(fā)的軟件。管理會計研究院ABC研究中引用的八個案例研究都在個人電腦上使用了這樣的軟件包。
執(zhí)行作業(yè)成本法只需一定量的資源即可。在美國注冊管理會計師協(xié)會的研究中，有八個運用 ABC 的公司。它們在外請顧問“中度參與”的幫助下，平均2.1個全職工人要花6.5個月才能操作ABC模型。讓顧問“積極參與”的公司則需1.6個全職工人花3個月的時間。
實踐者匯報的結(jié)果顯示，執(zhí)行基本的ABC，“小型商業(yè)印刷廠需時最少，要80個小時，而財務(wù)和運營記錄很差的大型汽車公司最長，需要500個小時。”
執(zhí)行了ABC之后，公司開始看到產(chǎn)品成本的真實狀況，結(jié)果通常是令人驚訝的?？偝杀痉治鐾ǔ６紩{(diào)高大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，只調(diào)低少數(shù)“值得的”產(chǎn)品的成本?；萜誖ND在確定了上述九個成本動因后，發(fā)現(xiàn)有72%的產(chǎn)品的實際成本要比想象的高―成本調(diào)整范圍從稍稍低于之前數(shù)據(jù)到成倍增加！
