薪酬績效|薪酬一定要和績效掛鉤嗎？

當我們說薪酬與績效掛鉤時，大家想到的就是績效好的員工比績效差的員工掙得更多。

事實上，除了極少數(shù)情況外，員工薪酬不可能與績效掛鉤。

 

個中原因在于，薪酬是由勞動力市場決定的勞動力價格，為了爭取員工加入組織、留在組織中，組織不得不根據(jù)這個市場價格付給員工薪酬。

 

而某些工作，由于有許多人具備所需的知識和技能，價格會因此降低，導致這類工作的薪酬很低，例如實習生工作等。

 

不少經(jīng)驗豐富的管理者懂得薪酬由勞動力市場供求關(guān)系決定，但并沒有仔細想過薪酬與績效之間有什么關(guān)系。

 

假定某個職位的市場價格是3000元，為了吸引最佳人選，組織可能提高10%的薪酬；

但如果薪酬比3000元高太多，就會造成組織資源的浪費。

即便一個組織的前臺接待員績效優(yōu)異，而營銷部副總裁績效一般，前臺接待員的薪酬也不可能比營銷部副總裁高。

 

在這種情況下，我們說薪酬與績效掛鉤，可能意味著這名前臺接待員獲得加薪5%，而營銷部副總裁僅加薪2%；

實際情況是，由于營銷部副總裁原本的薪酬高得多，因此他的2%遠比前臺接待員的5%要多得多。

 

大多數(shù)工作崗位的薪酬無法與績效掛鉤。

組織能做到的，只是在勞動力市場價格的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估做一些微小的調(diào)整。

 

管理者應(yīng)該坦誠地讓員工知道這一點。

否則，讓員工在這個問題上產(chǎn)生誤解有可能付出巨大代價。

 

舉例說明，某個組織為了控制成本，決定把薪酬體系改為降低基礎(chǔ)工資比例，同時提高與績效掛鉤的浮動工資比例；

而員工對此的反應(yīng)是負面的，因為在新體系下員工收入普遍低于市場價格，組織績效也并未因此而有所改善；

最終管理者在招聘新員工時不得不采用原先根據(jù)市場價格制定薪酬的方式。

 

精確評估績效非常困難，哪怕同事加薪幅度比自己高1個百分點，也會不可避免地產(chǎn)生不滿情緒，這些導致管理者沒有理由以較大的薪酬漲幅來獎勵高績效員工。

 

除了極少數(shù)情況外，組織用來獎勵績效的薪酬比例一般不會很高，因為比例太高會導致人工成本過高。

而且，管理者用來區(qū)分員工績效的加薪幅度差也不能太大，以避免需要合作的員工之間產(chǎn)生矛盾。

 

薪酬與個人績效掛鉤導致的問題比它能解決的問題要多，因此對于絕大多數(shù)工作崗位，組織支付的薪酬不會完全與績效掛鉤。

 

 

 

薪酬與績效掛鉤的副作用

 

薪酬與個人績效掛鉤這一做法的效果不理想，主要原因是它基于對組織的一些錯誤理解。

 

薪酬與個人績效掛鉤，第一個假設(shè)前提是，組織能夠事先明確地知道需要員工做什么；

但實際情況是，組織不能確定哪些任務(wù)需要優(yōu)先完成，并且總是會出現(xiàn)始料未及的變化。

因此組織必須雇用全職員工，而不是把工作或服務(wù)外包出去。

 

第二個假設(shè)前提是，員工都獨自完成工作；

但實際情況是，大多數(shù)員工需要從事支持性工作的同事給予幫助，在大型項目中需要相互合作以完成工作。

如果只是那些績效容易衡量和評估的員工有機會得到金錢方面的激勵，那么那些提供支持性服務(wù)的員工就會產(chǎn)生怨恨情緒。

這種內(nèi)部的不公平會嚴重影響組織內(nèi)的合作。

 

在高科技企業(yè)中，高管團隊成員之間薪酬差距越大，他們之間的合作程度就越低，公司的績效也越差。

 

這里的管理挑戰(zhàn)就在于，把薪酬與組織希望激勵的績效掛鉤；

而組織希望激勵的績效存在不確定性，且需要合作才能達成。

 

績效評估或薪酬管理方面最細小的漏洞或不當，都會引起員工的密切關(guān)注與分析。

 

出于上述原因，那些以金錢作為主要激勵手段的組織，往往不得不極其明確地說明員工怎么做才能得到金錢激勵；

如果管理者沒有闡述清楚這一點，員工就會揣測什么樣的行為能獲得激勵；

結(jié)果，管理者會發(fā)現(xiàn)組織在激勵一些錯誤的行為。

 

在哪些情況下，員工薪酬能夠真正與個人工作績效掛鉤呢？

 

答案是：從事直接為組織帶來收入的工作。

 

在這類工作中，員工績效與組織績效幾乎完全一致，這類崗位的薪酬是員工創(chuàng)造的收入乘以一個百分比數(shù)字。

 

例如：

銷售人員根據(jù)銷售額獲得傭金；

投行人員根據(jù)達成的交易額獲得一定比例的報酬；

對沖基金經(jīng)理的收入與他管理的投資組合的收益掛鉤。

對于這類工作，報酬與績效掛鉤會是非常有效的激勵體系。

 

即使在上述這些情況中，薪酬完全與個人績效掛鉤也是需要付出代價的。

 

由于薪酬體系只獎勵達成的銷售或交易，員工會完全忽視與此沒有直接關(guān)系的任務(wù)。

這意味著，如果這些員工需要與他人合作，薪酬體系就會起阻礙作用。

 

例如，投資公司的明星交易員跳槽后業(yè)績大幅下降，原因在于他失去了原先公司支持團隊的幫助。

如果每名銷售人員負責的銷售區(qū)域的市場潛力差距很大，薪酬完全與績效掛鉤的激勵體系就會導致管轄區(qū)域方面的爭執(zhí)，以及“偷客戶”情況。

 

此外，如果銷售人員的績效依賴于支持團隊的服務(wù)，管理者就應(yīng)該確保支持團隊的員工能約束自己的行為，以防止他們產(chǎn)生怨恨情緒，或者不提供支持服務(wù)。

 

另外，像銷售人員那樣薪酬在很大程度上與績效掛鉤的員工，其流動性較高，薪酬略微增加都能吸引他們跳槽；

這種流動性使管理者不得不支付給他們更高的薪酬，以防止競爭對手“挖走”明星銷售員。

 

對于那些能在巨大壓力下創(chuàng)造出色績效的員工來說，薪酬與個人績效掛鉤是一種福音；

對管理者來說，管理這些員工卻并非易事。

 

 

 

如何避免副作用？

 

如何做到既能夠利用金錢的激勵作用，又不會對組織產(chǎn)生副作用呢？

 

方法之一是，將員工薪酬與組織（或部門）的績效掛鉤。

 

當然，在大型組織中，有些員工可能看不出自己的工作對組織績效的貢獻，那不妨就此進行一些公開討論。

 

這樣的討論對所有員工都有幫助，能讓所有員工理解關(guān)鍵的里程碑和任務(wù)是什么，并盡力為此努力。

 

舉例而言，軟件團隊正在為重要客戶即將上市的新產(chǎn)品編寫一個程序，該程序必須在某個時間之前編寫完成；

人力資源部門會對軟件團隊提出招聘新員工的要求快速做出反應(yīng)，采購部門也會確保軟件團隊的設(shè)備需求是最優(yōu)先級任務(wù)；

當員工薪酬與組織績效掛鉤時，這一激勵體系會激勵大家合作，并促使每個人都關(guān)注對組織績效最重要的任務(wù)。

 

將員工薪酬與組織績效掛鉤的方式多種多樣：

股票或期權(quán)使員工的財富與組織的財富緊密相連；

當組織（或部門）達到事先設(shè)定的績效目標時，給予員工現(xiàn)金分紅也是一種方式。

 

這類激勵計劃的關(guān)鍵在于，所有員工（而不只是高管團隊）的薪酬都基于組織績效，這樣才能保證所有員工都聚焦于組織績效。

 

 

應(yīng)用案例

 

績效目標應(yīng)事先設(shè)定好。

組織在績效考評前沒有明確說明組織績效考核標準，往往是為了隱藏某些員工（通常是CXO們）過高的薪酬。

 

如果做不到讓員工薪酬與組織績效掛鉤，低利潤分配率就不是好的借口。

 

如果某階段組織績效不盡如人意并且利潤分配率低于往年，管理者要做好準備去管理員工的失望情緒。

 

案例 ：“裂變式創(chuàng)業(yè)”的激勵模式

 

芬尼克茲研發(fā)、生產(chǎn)熱泵產(chǎn)品，并提供綜合節(jié)能解決方案。

公司主要聚焦于高端市場，60%以上的產(chǎn)品銷往歐洲、北美、中東和澳大利亞等海外發(fā)達地區(qū)。

芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁宗毅采用了把員工變成股東、內(nèi)部裂變創(chuàng)立多家公司的方式留住骨干，拓展業(yè)務(wù)。

 

這一做法被稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。

 

芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經(jīng)理的人必須出資獲得10%的股份；

這位總經(jīng)理會組建五六個人的創(chuàng)業(yè)團隊，而這些高管或骨干都必須出資共同獲得15%的股份；

芬尼克茲的兩位創(chuàng)始人各拿出25%的資金，加起來占50%的股份；

其他裂變創(chuàng)立的公司的高管和員工投資分享剩余25%的股份。

 

如果盈利，新公司強制分紅，稅后利潤分為50%、30%和20%三部分。

 

▲裂變企業(yè)股權(quán)與收益明細

 

50%部分按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進行分紅，讓每名參與投資的員工的收益與組織績效直接掛鉤；

30%部分留下來作為企業(yè)的滾動發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)，但所有人都占有相應(yīng)權(quán)益；

20%部分是管理團隊的優(yōu)先分紅。

 

薪酬體系的核心就是激勵，要充分調(diào)動各方的積極性。