雙良精益五星班組建設(shè)
作為群策群力、全員參與的組織變革工程，“精益五星班組建設(shè)”是雙良健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展落地的根基，是完成雙良使命的關(guān)鍵。在雙良機械產(chǎn)業(yè)板塊基層，活躍著這樣一群“兵頭將尾”，他們堅定不移支持公司管理改革事業(yè)，積極熱情投身精益五星班組建設(shè)，立足班組長崗位貢獻光和熱。
一起傾聽他們擔(dān)當(dāng)奉獻的心路歷程
袁建晨，2013年加入雙良?，F(xiàn)任雙良冷卻間冷車間模塊組裝、金加工組班組長。
從現(xiàn)場6S改善到八大浪費改善，談?wù)勀桶嘟M的收益？
改善最直觀的體現(xiàn)是在我們的工作場所，尤其是環(huán)境、安全方面。“整理”將現(xiàn)場必要和不必要的物品都作了區(qū)分，“整頓”則對必要物品實行了三定標(biāo)準，在“清掃”“清潔”“素養(yǎng)”共同作用下，不僅是令人舒適的工作環(huán)境，可視化帶來的一目了然讓工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了提升，更重要的是，醒目的警示標(biāo)識、隱患的排除都為安全生產(chǎn)保駕護航。
我們還在車間主任組織與推進辦協(xié)力下，對車間存在的制造、搬運、動作、管理、人員、庫存等方面的浪費問題進行改善，在共同探討解決方案與提交提案的過程中，收獲了節(jié)約成本和提高效率方面很多的啟益和改善心得。
問：精益五星班組長與過去的班組長崗位有什么不同，您參加競聘的動因是什么，在擔(dān)任新崗位后，您個人收獲了怎樣的提升？
答：我感覺主要體現(xiàn)在管理方面。過去班組長保證安全、質(zhì)量、團隊和諧，主要是完成生產(chǎn)任務(wù)，是作為一個最基層的執(zhí)行單位?，F(xiàn)在，精益班組不僅要做到這些，還要從安全、質(zhì)量、成本方面考慮精細化的系統(tǒng)性細節(jié)，自己尋找問題去解決，去改善工作，發(fā)散我們的思維，充分發(fā)揮我們的主觀能動性。
原先我們模塊線有沖床、組裝等若干個小組，每組都有一個班組長。精益五星班組建設(shè)推行后，“組”變成“崗位”，車間設(shè)立5個精益班組?，F(xiàn)在重新組織、重新洗牌了，在原來的班組長崗位上，我當(dāng)時就感到如果不去競聘，肯定就要落后于人了，不主動迎接去接受就意味著在變革中被淘汰。公司推行這項改革是為了提升競爭力，其實對我們也是有影響的，一榮俱榮。對我來說，首先我不甘心當(dāng)一名普通員工，全心全力去配合去支持，對我個人能力提升、進步是有收益的，所以我要求自己去競聘。競聘成功讓我感受到了來自領(lǐng)導(dǎo)的信任，同時也感到一種比拼壓力。比如像紅黃旗競賽，與其他精益班組進行評比，還有評級，落后讓我內(nèi)心不安，愧對信任，所以這些都成為我督促自己和員工的驅(qū)動力。
新崗位對我影響還是蠻大的。以前雖然也是班組長，但我其實跟組內(nèi)員工交流沒有那么多，主要我性格比較內(nèi)向。參與精益五星班組建設(shè)，我們每天任務(wù)很多，領(lǐng)導(dǎo)要求也很多。為了達到要求，我就必須逼自己，努力響應(yīng)，所以自我突破感也挺明顯的，面對面交流，不會緊張，敢于表達，我的語言能力、組織能力，這些都是在新的變革形勢下，新要求給我?guī)淼男伦兓?。不光是工作里，生活中?S也讓我有了深刻的額外受益。
問：作為班組長，您是如何促動班組員工積極轉(zhuǎn)變的？現(xiàn)在班組較之前有了怎樣的變化與提升？
答：精益6S改善的一個重要之處就是全員參與。一開始，員工們參與度、配合度都不高。大家忙生產(chǎn)，長時間的疲乏勞累下肯定有抵觸心理。我首先就通過每天的班前會，進行6S改善理念的宣貫，分享我學(xué)習(xí)到的內(nèi)容，大家共同進步。6S改善，主要是維持，這是一個難點。所以要從根本上去提升員工6S意識，進而形成一種習(xí)慣。我自己在現(xiàn)場巡查6S工作區(qū)域，不僅是督促，還要看看維持效果到底好不好。
癥結(jié)點主要是在員工們長時間形成的固定思維，一下子轉(zhuǎn)變過來不容易，肯定需要慢慢做通思想、引導(dǎo)工作，這就需要做好溝通，尤其要注意因人而異自己的語氣方式。發(fā)現(xiàn)問題不能一味指責(zé)，要講清楚這樣做為什么不好、不能要，換一種方式又有什么好處，對大家有什么好處？擺事實、講道理，讓他去接受。當(dāng)然，不止是一次兩次的溝通，我要時刻提醒、監(jiān)督、指正，這個過程是需要持續(xù)的。比如動員全員參與6S改善，一開始員工們比較敷衍，我?guī)状螐娬{(diào)已有不耐煩躁的情緒蔓延。我察覺后首先自我反思在動員、安排事項和指出問題上的存在問題，然后和有對立情緒的員工單獨溝通。交流時，有矛盾了，不會說你對我吼我也對你吼，首先我先讓對方情緒穩(wěn)定一下，再跟他聊聊，情緒從哪里來，為什么要這樣，大家敞開心扉就能化解矛盾。
我班組模塊組裝工位上有一位員工，以前也是不注重6S，管板總是放不好。我就多次指正、多次溝通，時間長了，改善了習(xí)慣，現(xiàn)在就能主動放好了。我還對6S檢查表提出了一項細化建議，在整改前后對比照片后面附上出現(xiàn)次數(shù)，這樣就可以一目了然知道問題出現(xiàn)頻次，然后就可以針對進行督導(dǎo)了。
我們還有考核制度，有獎懲，從機制上進行保障，形成一種比較全方位的促動。具體來說，就是責(zé)任到人，訂立崗位維持基準。班組長根據(jù)實際工位，安排每一位班組成員對應(yīng)一塊負責(zé)區(qū)域。問題點出現(xiàn)多的責(zé)任人就面臨考核壓力，解決和改善問題就不敢怠慢，這樣就落實了全員參與。我們還有紅牌作戰(zhàn)，班組之間互相去發(fā)現(xiàn)問題，眼光不同，問題就不同，更有利于整改完善。
現(xiàn)在員工精氣神明顯改變了。隨著素養(yǎng)相應(yīng)提升，工作也更加認真，能夠自發(fā)去維持6S成果。尤其是安全方面，車間員工安全意識提升很大，具體表現(xiàn)就是排除安全隱患成為我們員工一個自發(fā)行為。從任務(wù)執(zhí)行者到現(xiàn)場主人翁，圍繞工作效率提升、成本控制，班組的主動性、積極性得到煥發(fā)的感覺更加強烈。
投身精益五星班組建設(shè)至今，回頭來看這一路的經(jīng)歷，您的總結(jié)和體會是什么，下一階段準備怎么做？
這段時間，我們的狀態(tài)可以總結(jié)為三個階段：最開始第一階段，按部就班。我們就是原先的狀態(tài)，每天完成安排的生產(chǎn)任務(wù)，達到生產(chǎn)指標(biāo)。沒有其他想法，猶如一顆螺絲，擰一下動一下。
進入第二階段，求根問底。不滿足于現(xiàn)狀，我們開始有了自己的想法，有問題就提出，深入探討，并學(xué)會了舉一反三，這也是目前我們正深度去掌握的階段。
第三階段我稱之為“無中生有”。就是大腦充滿各種想法，主動尋找問題、尋找方法、解決問題。這里面的關(guān)鍵是能夠自己找到解決方法，展現(xiàn)能力的提升。我覺得精益五星班組建設(shè)就是要培養(yǎng)第三階段的人才，提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)共贏。這也是我接下來通過繼續(xù)認真學(xué)習(xí)，掌握更多技能并運用落實，準備沖刺的階段。
從無從下手到井然有序，環(huán)境更舒適了，工作更得力了。雖然這一路下來袁建晨和他的組員們都經(jīng)歷了不少磕絆，有過煎熬、淌過汗水，但隨著精益五星班組建設(shè)由淺入深，現(xiàn)在他們感受更多的是來自累累碩果的喜悅。
編者按
班組強則企業(yè)強。一個強大的班組，離不開一位模范帶頭、勇往直前的“主心骨”。他讓快節(jié)奏的生產(chǎn)一線，在追求速度與高效的同時，也更加用心細心，在精細化管理的進取路上步履不停，并帶領(lǐng)團隊不斷升華、繼續(xù)強大。
