一個企業(yè)，問題層出不窮：庫存問題、質量問題、新產(chǎn)品開發(fā)周期長問題、技術問題、供應商不配合問題、交不出貨問題、安全問題、員工不愿意加班問題、缺料問題，甚至虧損問題等等。看似一個個挺專業(yè)化的問題，實際上全是管理問題，實際上全是人的問題，實際上全是文化問題。
如果企業(yè)經(jīng)營者老被問題牽著鼻子走，那肯定忙死了，問題是忙死了作用還不大。
很多時候，流程機制很健全，方式方法也周知，就是企業(yè)文化不支持通過員工教導和授權所有各方來暴露和解決問題，這是一個組織文化的悲哀產(chǎn)物。
所有問題的處理只止于表象，實際上，所有問題解決的通用鑰匙應是文化，你得改善文化。
舉幾個例子，也許明白地快一點。
關于員工不情愿加班問題，很多企業(yè)碰到需要緊急加班趕單時，人人有事情，推辭基本上都是家里有事，個人身體不舒服等等，有的誠然是，但是也分可克服或不可克服兩種。
加不了班，于是管理者經(jīng)常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，車間一線主任、班組長很是頭疼；還不行，就索性強制全體加班，雙方關系搞得很是緊張。
員工不愿意加班是有因有果的，只要弄清其中問題實質，就可找到解決辦法。
有的員工怕自己做多了，被組長殺“富”濟“貧”了去。由于沒有一線績效實時公開，時間久了，員工有的已經(jīng)記不得具體工時數(shù)據(jù)了，尤其是別人的數(shù)據(jù)。
工時全靠班組長月底統(tǒng)計一下，這樣容易誤導員工有暗箱操作的嫌疑。
實際上，員工不愿意主動加班，很多是工時績效制度模糊和實際績效不公開惹的禍。
如果每天或每個項目結束后，立即將每一個參與人的工時公示在墻上，員工今天干了10個工分，顆粒歸倉，明天干了12個工分，也是顆粒歸倉，那他后天怎么不奮力干15個工分、17個工分？
怎么不去奮力挑戰(zhàn)高難度、高緊急項目，加班還需要你去盯嗎？這種干活、這種加班是主動的。
讓多勞者多得，少勞者少得，恢復工作績效本來面目，這不很好嗎？
筆者從事的兩個企業(yè)，均在一線現(xiàn)場設立班組工分每天上墻制度，從以前請求員工加班，到強制，到現(xiàn)在則是有的員工帶病加班，有時到了必須趕他們回去休息的地步。
后來，人均產(chǎn)量提升100%，方法一變，效果天壤之別?？此瀑M神的無解難題，借助一張看板就解決了，利用的正是看板的公開性和即時性。
有些數(shù)據(jù)一公開展示，會激發(fā)同事之間比一比賽一賽的競爭勁頭，既利企又利民。從中可知，員工不愿意加班是由于企業(yè)績效考核不公開的原因。
有的企業(yè)確實存在著班組長根據(jù)自己親疏遠近的小圈子，人為調(diào)劑工分的情況。
因此必須改善該企業(yè)信息不公開、暗箱操作、不能體現(xiàn)多勞多得的績效文化。而不是一頭扎進去，簡單地批評員工、施壓員工。
現(xiàn)場臟亂差一波一波的，經(jīng)常聽一些企業(yè)老板說，我們6S都做過很多輪了，就是搞不好！很多老板，總以為6S就是掃掃地，擦擦桌子，東西放放整齊即可，純粹衛(wèi)生阿姨就能干的事情，何必這么重視？
精力還是要花在怎么提升質量、怎樣提高生產(chǎn)效率上，這才是利潤來源。
典型現(xiàn)象就是當運動來做，領導當運動，員工自然也就當運動了：左三圈，右三圈，脖子扭扭，屁股扭扭，咱們來做運動......
還是拿簡單的6S舉例。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執(zhí)行，一個月、一年還是十年，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。
國人喜歡干快事，喜歡出快成果。快速能夠實現(xiàn)的事情，其成果也是小的，一般一項工作的成果與投入的時間、精力成正比，因為世界能量是守恒的，否則這個世界還會存在嗎？
國人喜歡走捷徑，看似目標近在眼前，峰回路轉，不知轉到哪里去了？有多少捷徑，就有多少謬誤。
很多的成效最后曇花一現(xiàn)，是因為一些看似靚麗的成果，實際上是建立在沙丘之上的！
快速的成果必然存在極大的快速回潮風險，企業(yè)典型失敗的的例子就是6S。偉大的成果是需要經(jīng)年累月漸進式推進，步子猛了反而會夭折。
卡爾維諾說：我對任何唾手可得、快速、出自本能、即興、含混的事物沒有信心。我相信緩慢、平和、細水流長的力量，踏實，冷靜。唯有正確的耐心，能幫我們抵御誘惑和焦慮，成就我們的長期價值。
反觀很多企業(yè)，不停地炒夾生飯，一項管理提升工作，高調(diào)開展，熱鬧半年，然后冷寂一年；又大力開展，再熱鬧三個月，又冷寂半年…弄到后來，連老板自己都不相信了，更何況員工？
必須改善這些企業(yè)做事的短期思維，轉變現(xiàn)場6S不僅僅是“打掃衛(wèi)生”，它是一種管理方法論；更體現(xiàn)出全體員工的精、氣、神，這是一種精神，一種文化，一種做事的態(tài)度。
為什么華為IPD管理變革成功了
卻鮮有其它中國企業(yè)成功？
引進、推行一項管理變革不成功，現(xiàn)在精益生產(chǎn)很流行，趕快引進來，現(xiàn)在智能制造很流行，引進來，現(xiàn)在MES很流行，引進來，現(xiàn)在IPD很流行，引進來......但是沒有一個是成功的。
于是老板怪這個體系不適合自己，怪下面的員工不認真學習，怪咨詢顧問不行......實際上，是這個老板不行。
看看華為是怎么引進和推行IPD的。1998年從IBM引進IPD、ISC，任正非親自掛帥，和其他高管深度參與、領導變革，不是坐而論道。
明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。
針對IBM顧問在培訓時，好多員工趴在桌子上睡覺，遲到早退現(xiàn)象較多，任正非發(fā)出：學不好的下崗，不理解的下崗，不適應的下崗，不作為的下崗。
IPD、ISC推進5年間，共撤職了100多位中高級干部，包括后來推行的IFC、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動或被動離職。
他總是不停地學習，不停地自我否定，但華為是真學，是血淋淋的學。任正非推行一項新管理，尤其是涉及企業(yè)整體性變革，他從不假手他人，親自負責，強腕推進。
變革就像質量管理一樣，沒有一把手的重視，永遠像是貼在墻上的標語口號。一些變革不成功的企業(yè)，必須改掉自己語言巨人、行動矮子的文化。
部門間推諉扯皮問題，長期出現(xiàn)這樣的問題，是一定因為以前有人反映過卻沒有用，事后完全靠嘴皮子，耍的好占便宜。
于是整個企業(yè)在一片推諉聲中亂戰(zhàn)，工作氛圍極其壓抑。對中層出現(xiàn)協(xié)同障礙時，高層沒有一追到底的習慣，沒有嚴厲批評無故不協(xié)同者，同時也沒有表揚協(xié)同優(yōu)秀者。
高管們一般都很忙，跑業(yè)務、開會、下基層、拜訪客戶、拿合同等，這些誠然非常重要，但是做這一切首先要保證你家里的一畝三分地不出問題，后方穩(wěn)固了才能心安理得的出去殺伐決斷。
花開一朵不是春，滿園春色才是春，分管產(chǎn)、供、銷、研以及財務、人力、后勤等職能部門的高層，要多深入了解自己分管領域的上下游環(huán)節(jié)同儕、中層的協(xié)同方面的評價，別人的評價才是最真實的評價。
高層一定不能有超乎正常的本位主義，不是說本位主義不好，本位主義還是要的，就像民族主義要有，國際主義也要有一樣。
出現(xiàn)協(xié)同問題，必須一追到底，不能表面上哈哈幾句就過去了。
界面不清楚的就明確界面，沒有流程的就制定流程，有流程的該批評批評，該表揚表揚，這樣才能以儆效尤。
切不能把自己的部門搞得像鐵桶一樣，獨立王國，尤其是高層，因為對下屬的示范效應太巨大。
員工士氣低迷，扯皮現(xiàn)象嚴重，視跨部門工作為畏途，員工秉持無所謂工作狀態(tài)，實際上根因在組織高層。
必須改進淺嘗輒止的工作作風，樹立勝者舉杯相慶、敗者拼死相救協(xié)同價值觀。
什么計劃問題，庫存問題，供應商問題，技術問題，質量問題，市場問題，安全問題，等等，統(tǒng)統(tǒng)都是文化問題。
2006年，波音飛機導入改善文化，在制品減少50%，裝配工時減少85%。
1988年，丹納赫集團導入改善，公司市值連續(xù)30年遞增23%。
美國鋁業(yè)，導入改善文化，1998-2000年，節(jié)省了11億美元的年度支出；2001-2003年，節(jié)省了10.12億美元的年度支出；2004-2006年，節(jié)省了12億美元的年度支出；
1998年，華為導入改善文化，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費用下降50%，產(chǎn)品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產(chǎn)品維護成本下降200%，庫存周轉率提高40%，產(chǎn)品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%，等等。
網(wǎng)飛說：提高企業(yè)坦誠度，提高人才密度，取消管控。
華為說：以客戶為中心，向奮斗者傾斜；南瑞說：始于客戶需求，終于客戶滿意。
反之，倒閉的企業(yè)，如摩托羅拉，安然，柯達，三鹿、秦池，與其說死于技術，死于資金，死于市場，死于質量，死于…不如統(tǒng)統(tǒng)說死于文化，自滿、自私、官僚的文化。
解決問題的方法往往都在千里之外，而不是在問題現(xiàn)象本身。對著問題連問5個為什么，三個以后的回答基本上都是文化問題。
這就是豐田將“5個為什么”奉為解決問題圭臬的原因所在。
改善文化非常重視暴露問題、向管理層提出問題、嘗試和在失敗中學習。很多企業(yè)，原來引進一項管理體系意在提高生產(chǎn)效率，但最后都慢慢顯著地改變了公司文化。
改善文化很難用財務度量，這就是老板和財務總監(jiān)不關注的原因所在，實際上錯了。
員工能力提升，心情舒暢，最佳雇主認可，人才吸引力強，離職率低，關心同事......這些在哪個財務科目上可以體現(xiàn)?
這些一定會促進組織效率的提升，不用衡量，因為這是常識！
因此，企業(yè)樹立一種對人性的尊重和采用科學方法工作的改善文化，是解決一切管理問題的根本。
