通過一個流的精益管理方法實現縮短交期

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在精益生產實踐中一個流生產是一種理想的狀態(tài)，事實上，即使沒有完全或全面地實施一個流生產，只要將這種精益生產管理思想用來指導現場的工作，比如逐步縮小批量大小等等，也能取得一定的精益管理效果。

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16個工序，總加工時間只要3分鐘，卻在一個車間內流動了12個工作日，這樣的情況在制造企業(yè)內十分普遍。如此長的“生產”過程，企業(yè)恐怕沒有統(tǒng)計過因此而流失了多少沒有“耐心”的客戶。

而在精益生產中，將不能產生附加價值的諸如搬運、存儲、檢查等視為浪費，因此，縮短生產周期的出發(fā)點就是要排除這些浪費。理想的方法就是從第一個工序一個一個地通過后面的工序，即所謂的一個流生產。

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制造企業(yè)在推行一個流生產，先要滿足“1個流”生產的條件，首先是由單件流動開始的。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將原材料經過一個個的加工工序而做成成品。這種工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。

但要注意的是，一個流生產并不要求將車間所有的設備都連起來，部分連接也是可取的，甚至對于特別的工序，比如有多種產品需要使用設備，或昂貴的檢測儀器，可能并不合適放在只生產某一個產品的生產線中，而是做為共用使用。

另外，對于多臺沖壓設備，中間只是簡易的連接滑板搭成“橋”狀相連，可以根據各種產品的工序情況在需要的地方隨時進行拆橋。并且要重視按節(jié)拍進行生產，因為并非生產越多越好，越快越好，應該根據市場的需求經常調整生產節(jié)奏。關心的是“我們今天需要生產多少”，而不是“我們今天能生產多少”。

對于平常采用坐著工作的作業(yè)場合，例如輸送帶方式的組裝作業(yè)，要改變作業(yè)姿態(tài)，就成了重要的課題。在最終實施一個流生產時，更要求一面走動，一面進行加工動作的所謂走動作業(yè)方式。

所以，管理者必須對此點有充分的認識，并且能夠與作業(yè)人員進行溝通，使其了解走動作業(yè)的目的，而且公司領導要有貫徹到底的決心。例如一家電器生產企業(yè)，以前來料檢查部門都是坐著工作，經過一個多月的努力，全部改為站立式檢查，工作效率提高17%。

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即使在車間中有幾條U型布置的生產線，但操作人員卻是固定在某臺設備上作業(yè)，這樣的方式雖然能減少中間存貨，但無法根據產量大小調整人數。當幾天的計劃量達到一天的生產能力時，再安排全體人員一起上班，按平時的固定工位進行生產。

這種安排無疑是極其不精益的，一個人也省不下來，一點場地也省不下來，一個中間庫存的半成品也減少不了。應該調整布局采用柔性生產方式，或者調整布局、培養(yǎng)多能工，根據產量調整作業(yè)人員人數。

在產線上應當配置使用小型、便宜的設備。許多企業(yè)一直在追求大型的設備、通用（多功能）的設備，結果是管理起來困難，使用效率不高，或者造成半成品大量堆積。而小型的設備移動起來方便，有利于根據市場的變化進行調整布局。

例如某企業(yè)使用價值10萬元的一臺全自動大型、高速的填充設備，因為速度快，前工序組裝只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，導致中間半成品庫存達2700個，并且生產周期要三天以上。

但在改為使用2臺手動的小型填充設備（2萬/1臺），并在實施一個流生產時將這二臺小型設備布置到生產線中，就使得中間半成品存貨只有70臺，生產周期只有0.6小時，大幅度縮短了交貨期。

實現一個流后，必須進行標準化。如果沒有進行作業(yè)標準化，如果人員流失或退休，那么進來的新人就會搞不清楚為什么要實施一個流，如何根據市場的變化來調整一個流了。這樣的話，在制造企業(yè)中一個流的精益管理就會變得難以維持。