改進個別流程的六西格瑪和改進流程之間相互聯(lián)結(jié)的精益方法，這兩者之間顯然可以和諧地加以結(jié)合運用。但是，如果只把它們當成兩種工具箱，就等于是創(chuàng)造了自我打擊的改進方案。
“2005年開始，GE逐步將精益的思想和工作方式與六西格瑪思想相結(jié)合。精益六西格瑪為GE帶來了巨大的變化，提高了效率和客戶滿意度。”GE亞太區(qū)質(zhì)量總監(jiān)金毅敏如是說。
1996年GE公司前任CEO杰克•韋爾奇在談到六西格瑪時曾這樣說過：“采用六西格瑪是GE公司有史以來最重要的一項舉動。”
盡管六西格瑪給GE公司帶來了巨大的成功，然而兩年后，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們試圖用我們的力量和六西格瑪哲學(xué)將訂貨和最終交貨之間的提前期縮短到12天。
但問題是，正如有人說的，時間從來沒有平均，客戶仍會發(fā)現(xiàn)交貨時間時長時短。有時對于一個訂單，我們勇敢地承諾4天交貨，而在另一個訂單上我們卻只能承諾20天，差異給我們帶來了災(zāi)難。”
六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治•費舍首先提出的。20世紀90年代，GE公司前任CEO杰克•韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績，使得這一管理模式真正名聲大振。
西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用若干西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。“常常有人追問GE是幾個西格瑪，或者有客戶和供應(yīng)商直接讓我們幫助他們推行六西格瑪，六西格瑪很大程度上已經(jīng)被神話化了。”
金毅敏說。金毅敏以航空公司的例子來說明對六西格瑪認識的偏差。人們通常認為西格瑪?shù)燃壴礁?，意味著產(chǎn)品質(zhì)量越好，客戶越滿意，其實這是一種誤區(qū)。在航空公司，飛行事故率而言，目前已超過六西格瑪，但這仍遠遠不夠，因為百萬分之一的誤差就意味著上百名乘客的性命。而飛機行李管理雖然四個西格瑪還不到，但顧客相對來說更注重安全。
“單純用六西格瑪作為唯一工具還存在一個問題，就是簡單問題復(fù)雜化?？梢灾苯由焓终O果，為什么必須規(guī)定大家爬梯子再彎腰去做呢？以前我們只是把改進的流程圖做出來即可，從不去管會用多少時間，做完這個復(fù)雜的流程其成本是否太高。”
金毅敏指出，從五個西格瑪提高到六個西格瑪也許要花費三倍或更多的成本，但費時費力，客戶卻感覺不到顯而易見的效果。但自從精益的思想引入后，成本、時間、價值流則成為重要的參考因素。
GE日益認識到時間上的改進幾乎與質(zhì)量上的改進同樣重要?？s短周期，減少時間差異，這與改進質(zhì)量一樣能提高一個公司的業(yè)務(wù)績效?？梢酝ㄟ^精益生產(chǎn)工具快速壓縮周期，降低間接生產(chǎn)費用和質(zhì)量成本。
六西格瑪不直接關(guān)注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產(chǎn)方式則不太能直接使用統(tǒng)計方法和管理流程，所以GE將精益生產(chǎn)與六西格瑪結(jié)合起來，通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大優(yōu)化。1＋1＞2與六西格瑪?shù)捏w系相比，精益工具簡單卻很有效。
GE實行精益六西格瑪以后，在時間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產(chǎn)品信息，發(fā)出訂單直至收到產(chǎn)品的周期大大縮短。以GE塑料為例，在某些地區(qū)，通過實施精益六西格瑪，從收到訂單到交付貨物的時間由28天減至6 天。管理人員發(fā)現(xiàn)在完成某項工作的過程中，只有15%的時間被有效利用，而85%的時間則由于流程管理的誤區(qū)被大大浪費。
金毅敏強調(diào)，千萬不要將所有的事都做成精益六西格瑪項目。有些簡單并且能夠很快找到答案，那就直接去做。有些比較復(fù)雜的問題可以運用一些精益六西格瑪?shù)墓ぞ?。只有比較大的、復(fù)雜的項目才能做成精益六西格瑪項目。
GE在浙江的某一工廠就有過這樣的案例：一種生產(chǎn)原料的使用周期性不明顯，沒有規(guī)律可循，工廠常常不定期地向供應(yīng)商下訂單，會出現(xiàn)庫存過量或供貨不及時的情況。解決辦法簡單來說就是使供應(yīng)商通過最直接的聯(lián)網(wǎng)方式在第一時間了解工廠的庫存，這就是精益的思想，再通過六西格瑪設(shè)計新的流程，就可以實現(xiàn)供應(yīng)商實時了解原料庫存情況，保證及時供貨。
精益遭遇六西格瑪?shù)臎_突 很多制造型企業(yè)認為他們不得不選擇精益生產(chǎn)或六西格瑪其中的一種，而把另一種排除在外。而一些嘗試兩者同時進行的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這兩種工具會互相爭奪資源，甚至產(chǎn)生文化上的沖突。
GE也曾經(jīng)將兩種工具思想分開實施。精益生產(chǎn)注重工人在生產(chǎn)線上的改進。而六西格瑪體系則傾向于發(fā)展質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會花數(shù)月的時間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，但他們距離車間的日常工作較遠，有時并不了解一線情況。
精益思想強調(diào)時間，六西格瑪強調(diào)質(zhì)量。如何使兩者有效結(jié)合，判斷標準是最高的性價比和顧客的滿意度。一個簡單陳述事實的報告需要三天，一個詳細描述產(chǎn)品細節(jié)的報告需要三個月，兩者相比沒有孰優(yōu)孰劣，關(guān)鍵在于客戶需要的是什么。無論是對內(nèi)部客戶還是外部客戶，都根據(jù)其需要來設(shè)計和改進流程。
目前GE主要將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)（創(chuàng)新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束，貫穿始末的價值鏈方法，而不局限于供應(yīng)鏈的一段。但是，這三種流程不僅限于生產(chǎn)流程，而且可以是服務(wù)流程、培訓(xùn)流程等。關(guān)鍵在于從客戶開始到客戶結(jié)束，這樣才能真正了解到客戶的滿意度。
