20世紀(jì)90年代初期，哈佛商學(xué)院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名咨詢專家大衛(wèi)·諾頓在研究“未來(lái)組織績(jī)效評(píng)估方法”的過(guò)程中，創(chuàng)立了“平衡計(jì)分卡”（The Balanced Score Card）。
“平衡計(jì)分卡”是一種全新的績(jī)效衡量方法，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略管理工具。它打破了傳統(tǒng)單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上融入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，如客戶、業(yè)務(wù)流程、員工成長(zhǎng)等。
如今，“平衡計(jì)分卡”被譽(yù)為“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 “75 年來(lái)最具影響力的管理工具”之一、“80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”之一。
平衡計(jì)分卡并不是一種放諸四海而皆準(zhǔn)的通用工具，不同的市場(chǎng)情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要不同的平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的有效落地，也與企業(yè)的戰(zhàn)略成熟度、管理成熟度、文化適應(yīng)度等因素息息相關(guān)。
01 什么是平衡計(jì)分卡？
“平衡計(jì)分卡”這一概念1992 年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首次提出，它為管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一套相互關(guān)聯(lián)的績(jī)效衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)不只是一種績(jī)效衡量手段，還是一種管理系統(tǒng)，能夠推動(dòng)公司在生產(chǎn)、流程、客戶和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破性的進(jìn)步。
平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。
按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。
商業(yè)成功=戰(zhàn)略+執(zhí)行，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的一個(gè)有力工具。
平衡計(jì)分卡并不是一種放諸四海而皆準(zhǔn)的通用工具，不同的市場(chǎng)情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要不同的平衡計(jì)分卡。不同的業(yè)務(wù)單元要設(shè)計(jì)不同的平衡計(jì)分卡，以使其與組織的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相匹配。
1. 前提
愿景：一家公司想成為什么樣的公司 Where to go；使命：怎么樣達(dá)成愿景 How to go；價(jià)值觀：企業(yè)的行為準(zhǔn)則。
2. 框架：“一圖、一卡、一表”
一圖：《戰(zhàn)略地圖》；一卡：《平衡計(jì)分卡》；一表：《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表
3. 蘊(yùn)含因果邏輯：蘋(píng)果樹(shù)
土壤：?jiǎn)T工的能力、知識(shí)、系統(tǒng)、企業(yè)文化（肥沃的土壤才能生長(zhǎng)出好莊稼）；樹(shù)干：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的能力（樹(shù)干輸送營(yíng)養(yǎng)）；枝繁葉茂：客戶受益；結(jié)蘋(píng)果：財(cái)務(wù)結(jié)果。
想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，才能給客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶滿意了，最后才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果。
4. 開(kāi)發(fā)流程
典型的項(xiàng)目實(shí)施步驟：定義適用范圍→面談/高管研討會(huì)（多輪）→實(shí)施→周期性審閱。
02 平衡計(jì)分卡重點(diǎn)在“平衡”
平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡：
1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡
企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。
2. 企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡
平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。
3. 結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡
平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。
4. 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡
平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。
5. 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡
比如財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。
03 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度
平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個(gè)角度的重要性取決于它是否與公司戰(zhàn)略相一致。
1. 財(cái)務(wù)維度
財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。
非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。
在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因市場(chǎng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略等有不同的財(cái)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)。
成長(zhǎng)期：收入占第一位；保持期：經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，降低成本；收成期：企業(yè)發(fā)展的非常好，收入和成本不是問(wèn)題，都已經(jīng)解決了。
2. 客戶角度
企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻舻男枨蠛?jiǎn)單概括就是四點(diǎn)：正確、快速、便宜、容易。
客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。
市場(chǎng)份額：公司在市場(chǎng)上有多少份額，KPI一般市場(chǎng)占有率；獲利率：客戶的獲利能力，我們?cè)趺礃訋椭蛻舫晒?；贏得客戶：怎么樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎么樣，我們?cè)趺磥?lái)去的新客戶，新客戶的增長(zhǎng)；留住客戶：老客戶的保留率；客戶滿意度：最重要的?？蛻魸M意度90%還是95%，有沒(méi)有客戶投訴率，投訴次數(shù)怎么樣。
3. 內(nèi)部流程
通常是先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)，然后才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住管理的重點(diǎn)。
研發(fā)：新研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)周期、研發(fā)成本；運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等；售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問(wèn)題時(shí)間等等。
4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。
員工保留率：人力資源領(lǐng)域的留人，離職率，主動(dòng)離職率，關(guān)鍵員工離職率；員工滿意度：每年都在做員工滿意度調(diào)查，另外核心能力培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、企業(yè)文化的創(chuàng)建，新系統(tǒng)的搭建；員工生產(chǎn)力：?jiǎn)蝹€(gè)員工銷售額，單個(gè)員工的訂單數(shù)。
指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就是整個(gè)平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系，就像前文中的蘋(píng)果樹(shù)圖示，由下至上層層支撐。
04 平衡計(jì)分卡的實(shí)施
中國(guó)從2001年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試使用，比如聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)等算是比較成功的，也有一些企業(yè)應(yīng)用失敗。
【案例】
廣東某企業(yè)（2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元）把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，一年的時(shí)間過(guò)去，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部受到不少抱怨和懷疑。
有人說(shuō)：“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”
失敗原因：
1. 缺乏高層的支持，堅(jiān)決支持；
2. 只是目標(biāo)簡(jiǎn)單地層層分解（戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，每個(gè)維度的支撐和相關(guān)性要非常強(qiáng)）；
3. 員工對(duì)公司不認(rèn)可（沒(méi)有達(dá)成共識(shí)）；
4. 簡(jiǎn)單當(dāng)做考核工具；
5. 信息系統(tǒng)方面的障礙，表格特別多，采購(gòu)專門(mén)的軟件。
建議：
1. 將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來(lái)，最主要的是高層管理人員的決心、推動(dòng)和參與；
2. 不要將平衡計(jì)分卡只作為績(jī)效考核或KPI體系；
3. 有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)；
4. 有效的IT系統(tǒng)，以減少行政事務(wù)和手工操作，增加溝通和透明度；
5. 平衡計(jì)分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施；
